國(guó)際金融危機(jī)還在持續(xù)，危機(jī)的原因似乎越辨越明，銀行的綜合化或稱"混業(yè)經(jīng)營(yíng)"再次被看作是引發(fā)危機(jī)的重要因素。其邏輯是，1999年美國(guó)金融服務(wù)現(xiàn)代化法實(shí)施后，銀行大量涉足證券、保險(xiǎn)等非商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，最終招致巨額損失。由此，限制綜合經(jīng)營(yíng)、恢復(fù)分業(yè)經(jīng)營(yíng)的呼聲再起。其實(shí)，國(guó)際金融危機(jī)與銀行綜合經(jīng)營(yíng)沒有必然聯(lián)系，分業(yè)無助于消弭危機(jī)，商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)依然大勢(shì)不改，關(guān)鍵是要做到主從業(yè)務(wù)有機(jī)整合和集團(tuán)管控有效。

    巨額損失源自投資和交易業(yè)務(wù)

    分析各家國(guó)際大型銀行集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以看出其虧損主要來自于投資和交易業(yè)務(wù)。2007年，花旗銀行實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)36.15億美元，同比下降83%。其中，資本市場(chǎng)和投資銀行業(yè)務(wù)（含交易服務(wù)）虧損52.53億美元，而全球消費(fèi)金融業(yè)務(wù)和財(cái)富管理業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)83.01億美元和19.74億美元。美國(guó)銀行實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)149.82億美元，同比下降29%。其中，資本市場(chǎng)與顧問服務(wù)虧損33.62億美元，而全球消費(fèi)與小企業(yè)業(yè)務(wù)、商業(yè)貸款和財(cái)富管理業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)94.3億美元、21.21億美元和20.95億美元。匯豐銀行和摩根大通銀行的凈利潤(rùn)仍呈正增長(zhǎng)，分別為242.12億美元（增長(zhǎng)9.63%）和153.65億美元（增長(zhǎng)12.57%）。

    2008年特別是第四季度金融危機(jī)已經(jīng)重傷實(shí)體經(jīng)濟(jì)，銀行的信貸損失迅速上升（表現(xiàn)為貸款撥備增加），但投資和交易業(yè)務(wù)仍是損失的重災(zāi)區(qū)。美國(guó)銀行2008年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)40.08億美元，同比下降73.25%。其中，非利息收入50億美元，較2007年下降224億美元，包括債券投資收入減少35億美元、交易賬戶損失59億美元、CDO（擔(dān)保債務(wù)憑證）敞口等其他收入減少60億美元、投資銀行收入減少0.82億美元，而利息收入仍有466億美元，較上年增長(zhǎng)104億美元�；ㄆ煦y行2008年虧損276.84億美元，其中，證券業(yè)務(wù)虧損就達(dá)201.17億美元。蘇格蘭皇家銀行2008年虧損280億英鎊，其中，收購導(dǎo)致的股權(quán)虧損（會(huì)計(jì)表現(xiàn)為商譽(yù)損失）162億英鎊，投資和交易業(yè)務(wù)等虧損79億英鎊，而凈利息收入仍有186億英鎊，較2007年增長(zhǎng)54.7%。

    這些銀行集團(tuán)的貸款、存款、理財(cái)、結(jié)算、支付、銀行卡、匯兌等業(yè)務(wù)仍然取得較好的業(yè)績(jī)，表明其傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、信用風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效管理、信息科技、渠道建設(shè)及客戶關(guān)系管理、品牌管理等依然良好。拋開其金融市場(chǎng)部門和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，這些銀行依然是國(guó)際一流銀行。

    追尋損失發(fā)生的微觀機(jī)制

    這些聲譽(yù)卓著的國(guó)際大銀行，早已建立了比較科學(xué)的投資決策體制和頗為縝密的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，如此巨額的交易和投資損失怎能同時(shí)發(fā)生？為什么都漏掉了對(duì)次級(jí)住房抵押貸款證券投資的風(fēng)險(xiǎn)控制？對(duì)這場(chǎng)危機(jī)成因的探究，不能再止于宏觀層面。

    直到2008年8月，這場(chǎng)金融危機(jī)依然是復(fù)雜金融產(chǎn)品的危機(jī)。大型金融機(jī)構(gòu)最有能力參與復(fù)雜金融產(chǎn)品交易，損失也最重。投資銀行由于IPO業(yè)務(wù)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)主業(yè)業(yè)務(wù)量及利潤(rùn)日薄，大量生產(chǎn)和銷售復(fù)雜金融產(chǎn)品取利，成為復(fù)雜金融產(chǎn)品的始作俑者和主要制造者。大型商業(yè)銀行的金融市場(chǎng)部門迫于自營(yíng)資金過多、投資機(jī)會(huì)匱乏而購買了投資銀行的復(fù)雜金融產(chǎn)品，也自產(chǎn)了一部分，成為復(fù)雜金融產(chǎn)品的重要投資者和分銷渠道。金融市場(chǎng)部門投資了部分復(fù)雜金融產(chǎn)品，更多的則銷售給同業(yè)、公司客戶、本行公司金融部門和零售金融部門，本行公司金融部門和零售金融部門再分銷給公司客戶和個(gè)人客戶。在此生產(chǎn)和銷售鏈條中，復(fù)雜金融產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定主要依靠生產(chǎn)者（投資銀行和金融市場(chǎng)部門）和外部評(píng)級(jí)公司，很難客觀地給自己的產(chǎn)品界定風(fēng)險(xiǎn)程度。本行公司金融部門和零售金融部門既沒有專業(yè)能力也沒有責(zé)任去識(shí)別所銷售金融產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，總感覺是在"代銷"金融市場(chǎng)部門的產(chǎn)品。本應(yīng)履職的銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部門也失察了，并且事后還得以免責(zé)，這又與銀行組織架構(gòu)安排疏漏有關(guān)。

    20世紀(jì)90年代以來，國(guó)際大銀行先后采取"大總行、大部門、小分行"的組織架構(gòu)，實(shí)行矩陣式管理，總行部門做得越來越大，對(duì)下進(jìn)行條線管理，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理集約化、專業(yè)化。后來進(jìn)一步借鑒一些多元化公司的成功管理經(jīng)驗(yàn)，引入業(yè)務(wù)單元制度（BU，business unit），也即國(guó)內(nèi)所稱的事業(yè)部制度。業(yè)務(wù)單元，系銀行內(nèi)部的獨(dú)立核算體，擁有獨(dú)立的產(chǎn)品管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、信息科技權(quán)限，實(shí)質(zhì)上是沒有法人名分的法人。在每個(gè)業(yè)務(wù)單元下，根據(jù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)體，諸如分行、子公司、業(yè)務(wù)模塊等。采用了業(yè)務(wù)單元制，相當(dāng)于銀行一個(gè)法人內(nèi)部又分成了金融市場(chǎng)準(zhǔn)公司（金融市場(chǎng)單元）、財(cái)富管理及資產(chǎn)管理準(zhǔn)公司（財(cái)富管理及資產(chǎn)管理單元）、公司金融準(zhǔn)公司（公司金融單元）、零售金融準(zhǔn)公司（個(gè)人金融單元）、投資銀行準(zhǔn)公司（投資銀行單元）、保險(xiǎn)準(zhǔn)公司（保險(xiǎn)單元）等。非業(yè)務(wù)部門也集中成若干板塊，為業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)。業(yè)務(wù)單元按照自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)自主經(jīng)營(yíng)，銀行管理中心負(fù)責(zé)制定發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理、稽核等方面的政策、框架、標(biāo)準(zhǔn)，以提供"服務(wù)"的名義行使對(duì)業(yè)務(wù)單元的監(jiān)督職能，但不干預(yù)業(yè)務(wù)單元日常運(yùn)行。

    在業(yè)務(wù)單元制下，集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門（包括風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、審計(jì)、稽核等職能）遠(yuǎn)離金融市場(chǎng)實(shí)際，亦不參與金融市場(chǎng)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，不容易了解金融產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)程度，同時(shí)金融市場(chǎng)、投資銀行單元又較強(qiáng)勢(shì)，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門很難把風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)限深入延伸到金融市場(chǎng)及投資銀行單元。即便實(shí)行矩陣式風(fēng)險(xiǎn)管理（即集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門把風(fēng)險(xiǎn)官派到各大業(yè)務(wù)單元，對(duì)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人進(jìn)行雙線匯報(bào)），這些風(fēng)險(xiǎn)官深入業(yè)務(wù)單元內(nèi)部，也很難領(lǐng)會(huì)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)要義，再加上匯報(bào)路線上的"騎墻"安排，最終流于形式。業(yè)務(wù)單元的專業(yè)優(yōu)勢(shì)（形成技術(shù)壟斷性）、高度獨(dú)立、充分權(quán)限，加之集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門的識(shí)別能力不足，導(dǎo)致了大量高風(fēng)險(xiǎn)、難以認(rèn)知的復(fù)雜金融產(chǎn)品進(jìn)入銀行及客戶的投資賬戶。

    分業(yè)無助于消弭危機(jī)

    分業(yè)，是分開商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)和實(shí)業(yè)。1985年之前，這個(gè)"業(yè)"是比較清楚的。直接導(dǎo)致本次國(guó)際金融危機(jī)的是復(fù)雜金融產(chǎn)品，如CDO（擔(dān)保債務(wù)憑證）、CDS（信用違約互換）既非商業(yè)銀行專屬產(chǎn)品，也非一般的證券、保險(xiǎn)產(chǎn)品。即便銀行實(shí)行分業(yè)經(jīng)營(yíng)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)實(shí)行分業(yè)監(jiān)管，商業(yè)銀行或投資銀行、保險(xiǎn)公司仍會(huì)發(fā)行或投資這類復(fù)雜的金融產(chǎn)品，分業(yè)法規(guī)難以發(fā)揮約束力。這也解釋了不論實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)的金融集團(tuán)還是分業(yè)經(jīng)營(yíng)的大型商業(yè)銀行、投資銀行，不論允許混業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)家還是延續(xù)分業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)家，大多都未能幸免本輪金融危機(jī)。

    也正由此，美國(guó)金融危機(jī)發(fā)生后，發(fā)生了兩個(gè)看似相矛盾的現(xiàn)象。其一，兩大投資銀行高盛和摩根斯坦利變身為銀行控股公司（BHC），被允許各擁有并經(jīng)營(yíng)一家商業(yè)銀行。同期，美國(guó)銀行收購美林證券，兩個(gè)曾經(jīng)的行業(yè)巨頭融合。其二，花旗集團(tuán)、蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)等大型金融集團(tuán)，主動(dòng)分拆出售投資銀行、保險(xiǎn)等非核心業(yè)務(wù)，恢復(fù)商業(yè)銀行主業(yè)。前者雖然有便于美聯(lián)儲(chǔ)監(jiān)管的考慮，但客觀上把綜合化經(jīng)營(yíng)發(fā)展到極致--證券公司辦銀行，后者則向?qū)嵸|(zhì)性的分業(yè)經(jīng)營(yíng)回撤。足見，金融危機(jī)之后，國(guó)際銀行業(yè)并沒有出現(xiàn)一邊倒的"去綜合化"行為。并且，歷史上，大凡金融集團(tuán)遭遇經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，都會(huì)進(jìn)行業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的整合以降低成本、補(bǔ)充現(xiàn)金。大型金融集團(tuán)的分拆只是主動(dòng)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的權(quán)宜之計(jì)，市場(chǎng)好轉(zhuǎn)之后，又會(huì)以快速的并購重返綜合化經(jīng)營(yíng)。

    關(guān)鍵是主從業(yè)務(wù)有機(jī)整合和集團(tuán)管控有效

    全球金融危機(jī)不改商業(yè)銀行多元化綜合經(jīng)營(yíng)大勢(shì)，事業(yè)部制、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)總部是現(xiàn)今大型多元化企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的不二選擇形式。業(yè)務(wù)單元制的最大貢獻(xiàn)在于將龐雜的多元化集團(tuán)細(xì)化成一個(gè)個(gè)微小的全功能細(xì)胞，獨(dú)立核算，獨(dú)立發(fā)揮權(quán)責(zé)，形成靈活高效的單體作戰(zhàn)力，達(dá)到杰克·韋爾奇所言的"大象也能跳舞"。發(fā)展不走回頭路，我國(guó)大型商業(yè)銀行似應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持綜合經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)單元制，并從以下四個(gè)方面提升綜合經(jīng)營(yíng)的效率。

    謹(jǐn)慎擴(kuò)張，突出主業(yè)

    商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營(yíng)必須與主業(yè)相關(guān)，不能盲目多元化，其選擇哪項(xiàng)業(yè)務(wù)作為綜合經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，需考慮以下兩點(diǎn)：

    第一，該業(yè)務(wù)自身盈利相當(dāng)豐厚，經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率高于商業(yè)銀行。例如基金管理公司，由于目前的機(jī)制設(shè)計(jì)缺陷，旱澇保收，以至于2008年投資者普遍虧損60%以上，基金公司仍賺取了數(shù)百億元利潤(rùn)。即便是這樣的"利潤(rùn)牛"業(yè)務(wù)，也需要設(shè)定在某一時(shí)間內(nèi)做成行業(yè)排名前20%，否則也應(yīng)放棄。不能做成行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)者，盈利貢獻(xiàn)占比低，甚至有可能侵蝕主業(yè)基礎(chǔ)。比如，不能做成行業(yè)內(nèi)前20%的基金公司的資產(chǎn)管理能力必定不強(qiáng)，但商業(yè)銀行慮及同在一個(gè)集團(tuán)，會(huì)大力向客戶推銷該公司的基金產(chǎn)品，制約了客戶選擇外部更好產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，最終會(huì)損害客戶關(guān)系，危及整個(gè)銀行集團(tuán)的品牌美譽(yù)度。

    第二，該業(yè)務(wù)能夠極大地烘托主業(yè)，提升銀行主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)居民日趨富裕，企業(yè)日益跨區(qū)經(jīng)營(yíng)，個(gè)人理財(cái)和公司理財(cái)需求殷切，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)能力成為銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前，證券公司、保險(xiǎn)公司和基金公司早已獲準(zhǔn)開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，包括設(shè)立專門的資產(chǎn)管理公司，銀行業(yè)還沒有得到法律許可。有些銀行的資金部門也涉足資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，但因不能直接投資股票和基金而難有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)良好的證券公司、保險(xiǎn)公司和基金公司應(yīng)是銀行并購的對(duì)象，或者由銀行創(chuàng)立的這類公司應(yīng)集中精力發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。遺憾的是，有些銀行創(chuàng)設(shè)的保險(xiǎn)公司、證券公司恰恰沒有重視資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

    股權(quán)投資公司既可投資上市公司股票，又可投資未上市企業(yè)股權(quán)，運(yùn)作得當(dāng)，可兼收自身盈利豐厚與烘托銀行主業(yè)之效，實(shí)為良好的多元化對(duì)象。我國(guó)企業(yè)普遍缺乏資本金，股權(quán)投資公司的股本投資紐帶大大穩(wěn)固了商業(yè)銀行與優(yōu)勢(shì)客戶之間的合作關(guān)系。當(dāng)然，股權(quán)投資公司的運(yùn)作對(duì)專業(yè)的要求極高，需要對(duì)行業(yè)未來、企業(yè)價(jià)值有很深的洞見。同時(shí)，股權(quán)投資公司的投資對(duì)象無所不包，牽扯各種復(fù)雜的利益關(guān)系，并且很少受監(jiān)管約束，極易發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)90年代中期我國(guó)銀行業(yè)大辦信托隨后全行業(yè)大虧損，就多肇始于監(jiān)控不力、道德風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)�？傊�，股權(quán)投資類子公司能夠顯著提高銀行集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是要確保公司治理機(jī)制健全、專業(yè)化運(yùn)作。

    此外，IPO、經(jīng)紀(jì)等傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務(wù)，也是銀行客戶需要的，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，專業(yè)化程度高，銀行創(chuàng)設(shè)這類業(yè)務(wù)不能為銀行的競(jìng)爭(zhēng)力添彩；一般保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)化程度已經(jīng)很高，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，盈利乏力，并且銀行客戶和渠道資源對(duì)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)很有價(jià)值，但保險(xiǎn)業(yè)務(wù)對(duì)銀行業(yè)務(wù)輔助有限；融資租賃公司的意義在于變相地突破銀行實(shí)業(yè)投資限制，功能與股權(quán)投資類公司部分類似，卻遠(yuǎn)沒有后者廣泛、靈活和有控制力；汽車金融公司的產(chǎn)品和銀行本身的汽車消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)幾乎毫無差別，更沒有囊括在銀行體系內(nèi)的必要；期貨業(yè)本身業(yè)務(wù)量很小，利潤(rùn)微薄，銀行再參與沒有意義。

    加強(qiáng)集團(tuán)的管控能力

    大型銀行集團(tuán)在做大業(yè)務(wù)單元的同時(shí)，集團(tuán)管控職能部門也要做強(qiáng)，兩者不可偏廢。集團(tuán)管控能力強(qiáng)，綜合經(jīng)營(yíng)的最主要優(yōu)勢(shì)--交叉銷售和成本節(jié)約就能充分發(fā)揮，最主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)--高關(guān)聯(lián)交易和低透明度就能受到抑制。集團(tuán)的管控，不僅僅是控制，更要提供服務(wù)，如此才有權(quán)威性。要做好對(duì)業(yè)務(wù)單元的控制和服務(wù)，關(guān)鍵是加強(qiáng)集團(tuán)的專業(yè)能力和資源配置能力建設(shè)。

    一是提高風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、品牌管理等集團(tuán)職能部門的專業(yè)能力。證券、基金、信托、租賃、保險(xiǎn)等行業(yè)有自己的一套行業(yè)運(yùn)行規(guī)則，現(xiàn)有商業(yè)銀行職能部門有管理商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)這些行業(yè)的制度法規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等專業(yè)知識(shí)知之甚少，需要進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。適當(dāng)從子公司選拔專業(yè)人員進(jìn)入集團(tuán)職能部門，見效較快。

    二是建立有效的公司治理機(jī)制。集團(tuán)董事會(huì)和管理層需引進(jìn)證券、基金、信托、租賃、保險(xiǎn)等領(lǐng)域的資深人士。當(dāng)子公司規(guī)模較小時(shí)，由管理層分管，做大后可直接進(jìn)入董事會(huì)。保持商業(yè)銀行與子公司之間的人事隔離，商業(yè)銀行不宜直接外派高管進(jìn)入子公司總部及其分支機(jī)構(gòu)工作，即使有需求，也應(yīng)走市場(chǎng)公開招聘程序。一般管理人員也只能通過公開招聘形式進(jìn)入，且需脫離與商業(yè)銀行的關(guān)系。

    我國(guó)尚未有金融控股公司立法，但業(yè)已存在集團(tuán)式、銀行控股式及實(shí)業(yè)企業(yè)控股式的事實(shí)上的金融控股公司。銀行控股式成為主流形式，都是由大中型商業(yè)銀行投資（控股）創(chuàng)設(shè)或收購證券、基金、信托、租賃、保險(xiǎn)等非銀行子公司逐漸形成的。其特點(diǎn)是不設(shè)"金融控股公司"或類似的管理機(jī)構(gòu)，而由商業(yè)銀行董事會(huì)和管理層對(duì)各類子公司進(jìn)行直接管理。在這一模式下，商業(yè)銀行既要經(jīng)營(yíng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，又要行使對(duì)各控股公司的管理，容易顧此失彼，加強(qiáng)集團(tuán)的管控能力就更加重要了。而且，未來單設(shè)一級(jí)管理機(jī)構(gòu)的必要性也不大，因?yàn)樽鰧?shí)了不僅會(huì)造成職能機(jī)構(gòu)重疊，更大的弊端是很可能模糊商業(yè)銀行與非銀行子公司的主從關(guān)系，而做虛了又發(fā)揮不了作用。在商業(yè)銀行一家獨(dú)大的背景下，即便有了更上一層的控股公司實(shí)體，在權(quán)力角逐中也會(huì)被虛置。

    提升交叉銷售能力

    多元化綜合經(jīng)營(yíng)的主要優(yōu)勢(shì)在于交叉銷售，需要一系列的制度來保證。商業(yè)銀行客戶資源豐富，渠道發(fā)達(dá)，證券、基金、信托、租賃、保險(xiǎn)等非銀行子公司對(duì)此單方面倚重，二者之間做不到對(duì)等交叉銷售，因此，工作的重點(diǎn)是調(diào)動(dòng)銀行渠道和員工銷售非銀行子公司產(chǎn)品的積極性。根本辦法在于建立令客戶滿意、銀行機(jī)構(gòu)和員工滿意的交叉銷售利益分享機(jī)制，為此需要做到：一是子公司的產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)達(dá)到最優(yōu)；二是銀行機(jī)構(gòu)和個(gè)人銷售子公司產(chǎn)品足以獲得同等于市場(chǎng)的報(bào)酬。銀行系子公司在行業(yè)內(nèi)很少能做到最優(yōu)，但金融產(chǎn)品同質(zhì)性高，銀行系子公司完全能夠做到短期內(nèi)仿制先進(jìn)同業(yè)推出的產(chǎn)品，并且利用綜合經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)降低成本，在價(jià)格上優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)銀行分支機(jī)構(gòu)和員工支付的代銷費(fèi)及激勵(lì)措施不低于市場(chǎng)同業(yè)。在集團(tuán)財(cái)務(wù)安排上，適當(dāng)?shù)叵蜚y行轉(zhuǎn)移利潤(rùn)，有利于銀行集團(tuán)合力的發(fā)揮。

    提升綜合服務(wù)能力

    綜合服務(wù)，有時(shí)被通俗地稱為"一站式服務(wù)"，常常被想當(dāng)然地認(rèn)為客戶非常愿意接受。其實(shí)，中高端個(gè)人客戶為安全計(jì)、優(yōu)質(zhì)公司客戶為良好商業(yè)關(guān)系計(jì)，往往會(huì)刻意維持與數(shù)家銀行的往來，甚至?xí)�排斥銀行集團(tuán)內(nèi)的非銀行產(chǎn)品和服務(wù)�？梢姡�簡(jiǎn)單的疊加式綜合服務(wù)對(duì)客戶沒有吸引力，銀行集團(tuán)并不具有天然優(yōu)勢(shì)。客戶希望的"一站式服務(wù)"不僅需要方便快捷，還需要物美價(jià)廉，是一套高技術(shù)含量的服務(wù)組合。

    客戶的金融服務(wù)需求，不外乎籌資、投資和風(fēng)險(xiǎn)管理三個(gè)層次。銀行集團(tuán)的綜合服務(wù)，就要幫助客戶以最經(jīng)濟(jì)、最便捷、最增值的形式組合使用這三個(gè)層次的金融服務(wù)。綜合服務(wù)能力是銀行集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，一是提高銀行集團(tuán)各成員的分析能力和專業(yè)水準(zhǔn)。我國(guó)銀行集團(tuán)的貸款對(duì)象多為大型企業(yè)和政府項(xiàng)目，財(cái)務(wù)顧問能力尤為重要。為政府提供的財(cái)務(wù)顧問服務(wù)內(nèi)容廣泛，包括為政府提供區(qū)域及產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議、設(shè)計(jì)投融資綜合平臺(tái)建設(shè)方案、招商引資推薦、國(guó)有資本重組、重大建設(shè)項(xiàng)目融資方案、財(cái)政資金籌措與投入規(guī)劃、政府債務(wù)管理等。通過財(cái)務(wù)顧問服務(wù)，能夠密切銀行與政府的信用關(guān)系，直接帶來新貸款項(xiàng)目，同時(shí)還能節(jié)省政府項(xiàng)目的財(cái)務(wù)成本，加深本行對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)情的了解。二是提高銀行集團(tuán)對(duì)各成員的駕馭能力，提高響應(yīng)度。綜合服務(wù)需要銀行集團(tuán)各成員各擔(dān)其責(zé)，形成合力。但在單一項(xiàng)目中，集團(tuán)各成員的投入產(chǎn)出很難一一對(duì)應(yīng)，有的甚至只有投入。比如，投資銀行提供財(cái)務(wù)顧問服務(wù)，一般是免費(fèi)的，直到承銷企業(yè)上市和發(fā)行公司債券，才有直接收益。當(dāng)投資銀行認(rèn)為上市和發(fā)債希望不大時(shí)，或者企業(yè)已經(jīng)上市和發(fā)債并且該投行拿到傭金后，繼續(xù)服務(wù)的積極性就會(huì)下降。集團(tuán)要建立公正科學(xué)的績(jī)效分配制度，同時(shí)對(duì)各成員要有強(qiáng)大的駕馭能力，促其為主業(yè)、為整體服務(wù)。（黃金老 作者單位：中國(guó)銀行）