Managershare：也許你覺得這篇早點看到就好了。

　　在創(chuàng)業(yè)早期，你需要合伙人；合伙人齊備之后，你需要雇員。

　　一個人不拿工資也能替你干事，他是合伙人；一個人拿工資，但不會切你股權(quán)的蛋糕，他是雇員。

　　當你需要將某個大方向交托出去，你需要合伙人；當你需要將某個具體的任務(wù)分配出去，你需要雇員。

　　在任何時候，你都需要合伙人，不要在乎所得餅的比例，要在乎餅?zāi)茏龅蕉啻�；在很多時候，你并不需要增加雇員，小企業(yè)也可以把自己的小事做好，過多的人員往往降低效率。

　　在不確定一個人能否成為合伙人之前，先讓他成為雇員，因為雇員有機會轉(zhuǎn)為合伙人；就算你看中一個非常棒的人才，也不要立馬指定他為合伙人，因為合伙人很難降格成為雇員。

　　你應(yīng)該慎重地選擇合伙人，因為糟糕的合伙人帶來災(zāi)難，而踢掉他們的過程緩慢而痛苦；你同樣應(yīng)該慎重地選擇雇員，糟糕的雇員同樣帶來災(zāi)難，解雇同樣不是愉快的事情。

　　合伙人的加入？

　　必須的合伙人是在開始創(chuàng)業(yè)之前就決定的，因為沒有他們你就沒法開始創(chuàng)業(yè)�；蛘哒f，在下定決心創(chuàng)業(yè)之前，還是先把必要的伙伴找齊吧。

　　至于選擇合伙人的依據(jù)，是我們在第一章反復講過的——根據(jù)職能挑選。一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊起碼應(yīng)該有 1~2 個負責不同方向的技術(shù)合伙人，1 個在內(nèi)負責管理在外代表公司（比如面對投資人和媒體）的 CEO，1 個產(chǎn)品負責人和 1 個市場負責人。當然，根據(jù)具體人員和項目會有調(diào)整，比如在工程師能力足夠時產(chǎn)品便不是必須的，比如純互聯(lián)網(wǎng)方向的在初期不太需要市場，比如技術(shù)很重的項目可能需要 3 個技術(shù)�？傮w來看，合伙人團隊應(yīng)該在 3~5 人左右。據(jù)統(tǒng)計，少于 3 人或多于 5 人的創(chuàng)始團隊成功率較低。

　　國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者很常見的兩種狀態(tài)是單打獨斗或者合伙人七七八八一大票，前者還好說，意識到問題后再找人也不是大事兒；后者就比較難處理了，因為比起找人，踢人也不容易。認識不久、能力不足或者自己不夠喜歡的人千萬別隨便拉進來，寧缺毋濫是個重要原則。

　　雇員的加入？

　　對創(chuàng)業(yè)公司來講，招人是一件非常反直覺的事。體現(xiàn)在方法上就是：盡量晚，盡量少，盡量慢。

　　盡量晚：在聯(lián)合創(chuàng)始團隊還忙得過來的時候，不要招普通員工。一方面不給自己添亂，一方面不給雇員添堵。在創(chuàng)業(yè)初期，一個新人的加入可能無法很快為團隊帶來更大的產(chǎn)出，倒是會在招募和磨合階段消耗不少的成本——而很多創(chuàng)業(yè)者都忽視了這點，大肆招人，結(jié)果導致負責人工作只剩招人，各部門工作只剩帶人，看上去體量變大，實際上產(chǎn)出不增反降。而且，創(chuàng)業(yè)公司早期工作量大、管理混亂，新人是否接受、能否久留都是問題，不可不慎。

　　盡量少：與盡量晚的原因相近，但這一思路可以貫徹到企業(yè)整體的管理，直到企業(yè)相當成熟。有許多 B 輪之后的公司仍然奉行著少招雇員的原則，這為他們維持效率、控制成本貢獻了非常大的價值。不斷培養(yǎng)老員工，用各種方法留住老員工，聰明的管理者會依靠進步（包括自己）而非換人為公司帶來動力，會對每個員工都用心——可以從對每個員工的親自面試開始。優(yōu)秀的企業(yè)文化和品牌感也更容易誕生于相對穩(wěn)定的人事環(huán)境中。

　　盡量慢：并不是指招人流程要冗長拖沓，而是說增員要一個一個來，不要定指標「現(xiàn)在需要 3 個人」「半年內(nèi)招 10 個人」這樣。不管是判斷公司運作的效率，還是評價新人自身的效率，相對良好的環(huán)境都是只引入一個變量的環(huán)境。一次招人很多，首先為管理帶來麻煩，其次對這每個人都不負責任。正確的招人方式應(yīng)該是招到一個員工后看看他的加入能否緩解公司對人才的需求，如果仍有很大需要才繼續(xù)招人。