在席卷了券商的經(jīng)紀、自營和資管業(yè)務(wù)之后，凜冽的寒風(fēng)也刮到投行部門。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，前三季度券商IPO承銷和保薦收入同比下降一半，不少僅靠IPO收入的券商投行部門今年可能面臨虧損。這也許不是一件壞事，如同經(jīng)濟一樣，粗放經(jīng)營多年的券商投行業(yè)務(wù)早已到了調(diào)結(jié)構(gòu)的時候了，市場的寒冬將倒逼券商投行改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
長期以來，A股一級市場一直處于供不應(yīng)求的賣方市場，券商只要能找到上市資源，不愁賣不出去。豐厚的IPO發(fā)行收入吸引眾多券商投行將目光完全投向IPO業(yè)務(wù)，為追求利潤最大化，不少投行選擇了“挖保代+小作坊式”的“短平快”發(fā)展捷徑，多數(shù)保代為上市公司提供的也只是上市融資的一次性服務(wù)，很少真正從公司的長遠發(fā)展考慮提供綜合性金融服務(wù)。
在連續(xù)兩年熊市之后，熱火朝天的IPO市場進入冰點。這不但迫使投行部門裁員降薪，更迫使他們真正開始轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。正如一位券商老總所言，行業(yè)的拐點真的來了，并且這一拐點不是周期性的，而是長期的結(jié)構(gòu)性拐點，“貓冬”已不可能，必須大刀闊斧地進行戰(zhàn)略調(diào)整。
從美國投行業(yè)發(fā)展來看，承銷業(yè)務(wù)是投行業(yè)發(fā)展起步的基石。上世紀80年代以前，經(jīng)紀和承銷業(yè)務(wù)是美國主流投行或經(jīng)紀商的主要業(yè)務(wù)和利潤源，也是投行的本源性業(yè)務(wù)，此后，企業(yè)并購開始成為主流投行的重要業(yè)務(wù)和利潤源。到上世紀90年代，風(fēng)險投資業(yè)務(wù)、私募股權(quán)投資等業(yè)務(wù)開始崛起，各大投行紛紛開始以客戶為中心量身訂做一攬子最佳的融資、并購重組、理財方案。這一歷史軌跡對于中國投行業(yè)具有重要參考意義。
隨著A股發(fā)行體制改革深入和大型IPO盛宴的結(jié)束，IPO承銷收入已經(jīng)很難保持前幾年的高速成長，只會用IPO“單腿行走”的投行注定將在競爭中處于劣勢。換言之，在日益激烈的投行競技中，只有精通IPO、再融資、債券、新三板、并購重組、資產(chǎn)證券化等“十八般武藝”才能笑傲江湖。
可喜的是，債券市場的大擴容、資管產(chǎn)品的松綁和發(fā)行體制的市場化等一系列創(chuàng)新改革政策為券商投行提供了調(diào)結(jié)構(gòu)的良機。隨著IPO市盈率的理性回歸，企業(yè)并購重組的機會將逐步提升，通過債券、再融資和結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品等多種融資方式，投行可以為這些企業(yè)提供更多更靈活的服務(wù)。而通過與經(jīng)紀、資管等業(yè)務(wù)部門的合作，投行可以精耕細作，在資產(chǎn)證券化的舞臺上長袖善舞。
毫無疑問，在未來的競爭中，券商必須跳出傳統(tǒng)投行每單業(yè)務(wù)互相獨立的慣性思維，學(xué)會以客戶為中心提供全方位的金融服務(wù)方案，最大限度地發(fā)揮投行的中介橋梁作用。在這一轉(zhuǎn)型過程中，各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)至關(guān)重要。
不過，中國證券報記者在多年的采訪中發(fā)現(xiàn)，許多券商已經(jīng)習(xí)慣了單兵作戰(zhàn)的運營模式，受限于過時的組織結(jié)構(gòu)和激勵機制，各部門之間的合作效率相當(dāng)?shù)�。對于投行的調(diào)結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新而言，組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程的再造或許比產(chǎn)品的創(chuàng)新要重要得多。（本報記者 錢杰）
