編者按：本文作者H.O.Maycotte是Umbel公司的創(chuàng)始人兼CEO。

　　如今，CEO和CMO之間的協(xié)作是公司不斷成長(zhǎng)、積極變革的最強(qiáng)有力的力量。很明顯我們已經(jīng)過了CMO任期極短和CEO缺少自信的階段了。

　　如果你看一下公司后期商務(wù)環(huán)境的重大改變，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種變化并不會(huì)讓人很驚訝。市場(chǎng)變化非�？�。用戶體驗(yàn)——長(zhǎng)期主導(dǎo)市場(chǎng)的因素——成為區(qū)分公司的關(guān)鍵因素。數(shù)字分析使得市場(chǎng)結(jié)果比以往具有更多的可測(cè)量性。《哈佛商業(yè)評(píng)論》在主管辦公桌上扮演著更加重要的核心角色，頂級(jí)咨詢公司的首席數(shù)據(jù)科學(xué)家預(yù)測(cè)CMO將成為僅次于CEO的重要角色。

　　不管你是一位CEO，還是一位CMO，從公司利益來看雙方之間應(yīng)該建立親密的關(guān)系。但是你該如何真正實(shí)踐呢？請(qǐng)參照以下三種具體的策略：

　　越來越像對(duì)方

　　當(dāng)談?wù)撈餋EO與CMO關(guān)系正在不斷改變這個(gè)話題時(shí)，商務(wù)專家在評(píng)論中會(huì)多次提到這個(gè)主題。品牌和管理顧問MartinRoll認(rèn)為，這像是一種角色的互換，CMO越來越關(guān)注業(yè)績(jī)目標(biāo)，而CEO越來越關(guān)注用戶體驗(yàn)。然而，不管如何描述這種變化，我認(rèn)為它反映了當(dāng)今業(yè)務(wù)環(huán)境的需求，不斷應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

　　那么這種方法是如何在一天天的工作中不斷促進(jìn)公司進(jìn)步的呢？對(duì)于CEO來說，這意味著找到與用戶用戶體驗(yàn)更親近的方法——CMO可以從來自市場(chǎng)調(diào)研的相關(guān)用戶洞察中提供這些內(nèi)容。對(duì)于CMO來說，意味著找到更加有效的營(yíng)銷方法，提高ROI。

　　設(shè)定合理的期望值

　　如果CEO和CMO能夠相互學(xué)習(xí)，更加緊密地合作，有可能大家會(huì)面臨想快速從對(duì)方那里學(xué)到更多知識(shí)的問題。正像CMO雜志描述的一樣，CEO期望讓CMO提交“具體的、可理解的市場(chǎng)指標(biāo)，以及基于事實(shí)的決策”，這是合理的。但是如果想讓CMO一夜之間完成是不合理的。我想CEO的這種沒有耐心可能是造成CMO從來不會(huì)在公司待很長(zhǎng)時(shí)間的原因。

　　同樣，當(dāng)CMO想從CEO那里獲取信息的時(shí)候也需要有耐心，CEO并不是營(yíng)銷出身，無法像影響人員一樣思考問題。CMO希望CEO在進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)發(fā)揮更大的作用，設(shè)定并執(zhí)行業(yè)務(wù)目標(biāo)，他們需要有耐心。CMO需要記住，大部分CEO都不是市場(chǎng)營(yíng)銷出身（財(cái)富100強(qiáng)的公司中，75%的CEO從事的都是運(yùn)營(yíng)。）

　　關(guān)注成就

　　由于CEO和CMO并不是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中最緊密的合作者，你可能并不會(huì)經(jīng)�？吹诫p方是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。這就是你為什么要關(guān)注目標(biāo)本身而不是關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要原因。我很喜歡B2B營(yíng)銷人員BrianHansford所說的一句話：“如果CEO和CMO在策略、用戶、創(chuàng)新和市場(chǎng)上都能協(xié)調(diào)一致，那么公司的一切事務(wù)都可以進(jìn)展地很順利。但是這并不是說他們?cè)谡麄�(gè)過程當(dāng)中沒有健康的爭(zhēng)論。”

　　我相信今日的商業(yè)環(huán)境將CEO和CMO聯(lián)系得更加緊密了。了解并探索CEO和CMO之間的關(guān)系有益于公司的變革和成長(zhǎng)。

　　本文編譯自：forbes.com