在初創(chuàng)團隊的建設上，建議各位創(chuàng)業(yè)者有空的時候可以翻翻三國演義，一方面是換換腦子，另一方面也看看三個最牛的創(chuàng)業(yè)團隊是如何組建出來的，又為什么產(chǎn)生了自身固有的困境和問題。

　　單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)。——叔本華

　　導言

　　如果時間回到5-10年前，一個人創(chuàng)業(yè)并設立公司，而后在公司的發(fā)展過程中逐步引入其他核心團隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創(chuàng)業(yè)競爭的加劇、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已成為近期的趨勢。且從實踐的角度來看，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的成功率遠高于個人創(chuàng)業(yè)。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團隊都要奪命狂奔的TMT行業(yè)，更不可能在公司發(fā)展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時間內(nèi)、在有限的人脈圈子內(nèi)快速組建出一個精簡而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊就成了新的挑戰(zhàn)。

　　我們AA投資與大量天使期初創(chuàng)團隊接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)了不少初創(chuàng)團隊在組建團隊中所出現(xiàn)的問題，這些問題將成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至企業(yè)轟然倒下的直接原因。因此我們把最為常見、最致命的10個大坑列出，希望引起創(chuàng)業(yè)者的警醒并對初創(chuàng)團隊有所幫助。

　　下文所用的例子都是我們AA投資團隊在與初創(chuàng)團隊接觸過程中看到的實際案例，很多都非常有戲劇性。其實生活往往比影視劇還要充滿戲劇張力，因為生活經(jīng)常是最優(yōu)秀的編劇。

　　一、老大去哪兒了?

　　柳傳志曾經(jīng)說過：“領軍人物好比是阿拉伯數(shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000�！边@句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創(chuàng)團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：

　　1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發(fā)自內(nèi)心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感并散布對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合伙創(chuàng)業(yè)千萬不能“中國式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認知占據(jù)了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿：《俞敏洪自揭創(chuàng)業(yè)傷疤，股權分配過程大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。

　　2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內(nèi)部公認的麻煩制造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應該對公司的所有問題承擔責任，但是如果出現(xiàn)公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業(yè)都比較喜歡來自某個公司的技術人員，因為他們工程師的表現(xiàn)都非常好：技術過硬，態(tài)度認真。理論上來講這樣的企業(yè)應該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機會?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領袖，這個企業(yè)的分崩離析只是個時間問題。

　　3、權分兩半，兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強勢的人，那么假如有兩個這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè)，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能干的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經(jīng)投資過兩個牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內(nèi)的股份差不多大，權力結構方面也過于平等。這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規(guī)模，而后因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時光機器，那么筆者一定會回到兩人開始創(chuàng)業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優(yōu)的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領導者的。

　　二、股份結構太過分散、平均

　　在個人主導創(chuàng)業(yè)的時代，創(chuàng)始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。但是隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份占比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。

　　事實上，從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。這樣經(jīng)過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。

　　初創(chuàng)團隊中必須推選出明確的領導人(CEO)來做絕對的大股東。如果創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權。股份上的明顯優(yōu)勢對于CEO樹立在團隊內(nèi)部的影響力和話語權也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創(chuàng)始團隊留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權的空間。